SaaS教父：最糟糕的8条SaaS建议

SaaS行业的创业者平时肯定会收到外界各种各样的建议，别人提建议的出发点通常也是希望能帮企业更好地发展，然而其中的很多建议都是不靠谱的，有些甚至是糟糕透顶的，一旦采纳了那些糟糕建议便会让你犯下大错。因此对于外界建议，SaaS创业者要谨慎对待。美国SaaS行业的教父级人物Jason Lemkin总结了在他眼里最糟糕的8条SaaS方面的建议，希望对SaaS行业的创业者有所启发。

糟糕建议 第 1 条 -

「给销售VP更多时间去证明自己」

不管什么时候，这都是一个非常糟糕的建议。

如果销售VP无法在一个销售周期或是更短时间内提升公司销售业绩的话，那么即使给他再多时间他也做不出成绩。这时最好的办法就是开除他。这并不意味着一定要让他在短时间内做出惊人的销售业绩，但是在一个销售周期或是更短的时间里一定要做出一点可以量化的成绩出来。

要判断你的销售VP是否称职，30天内就能大概判断出来。怎么可能在这么短的时间内判断出来？很多人对此质疑，尤其是那些没有管理过优秀销售VP的人更是如此。公司的董事会、投资人甚至同事可能也会质疑我这个观点。但在这点上，请一定要相信我：在30天内是可以判断一个销售VP是否称职的。

那么如何在这么短的时间内作出判断？首先我们看下销售VP的职责：

职责一：招聘并组建一支优秀的团队。

为完成呈复合增长的销售目标，销售VP需要不断招聘销售，招聘人数从2名到4名、8名，再到16名、64名。你还需要从中选择团队leader。关于这一点，优秀的销售VP心里比谁都明白。

判断依据：销售VP在进公司的第一个30天里是否为公司引入了至少1-2名优秀的销售人员。

如果没有，那么很遗憾，他不称职，或是不太称职。为何这么说？因为所有优秀的销售VP不仅知道这是他的第一职责，所以他们会培养一批坚定跟谁他的优秀销售人员。这也是为什么很多销售VP加入一家新公司时都带几个自己的得力干将过去。如果没有现成的销售可以带，他们也会在30天内尽快招到1-2名优秀的销售。

判断依据：销售VP在进公司的第一个30天里是否为公司肃清了那些表现差劲的销售人员

对于一家早期创业公司来说，哪怕公司里隐匿1个或2个差劲的销售人员都是很危险的。因为在公司发展早期，销售线索是非常宝贵的。优秀的销售VP都知道是无法将高质量的销售线索交给差劲的销售去跟踪的。所以他们的做法通常是尽快肃清那些差劲的销售。

职责二：快速提升销售团队战斗力，并取得成效

你可以根据新来的销售VP在90天内做出的业绩来判断他是否足够优秀。90天虽然不长，但新来的销售VP如果足够优秀，他是可以让公司在这90天内的销售表现得比他来之前更好的。在销售VP刚加入公司的时候，公司的销售漏斗里肯是有一些销售线索以及一些其它有待改进提升的东西。

判断依据：一位优秀的销售VP是能快速提高销售团队战斗力的，并在半个销售周期就能让你看到更好的销售业绩，这能在公司发展势头、产品演示次数，拿给客户的合同份数等方面得到体现。而在仅仅一个销售周期后（比如90天），他就能为你带来真实的销售订单数量、待签单数量等数据。

根据上面的判断标准，如果新招的销售VP不称职，要在90天内就请他离开，这才不会对公司造成太大影响。如果你给他半年甚至更长时间让他证明自己的话，那么你浪费的将是一整年的时间，你能浪费起吗？

糟糕建议 第 2 条

「我们负担不起」

在这点上请务必相信我。如果有什么人或事能让公司增值，那么你就负担得起，而这些人或事也正是公司所需要的。

作为CEO，你需要找到解决办法，这是你的职责所在。如果一位优秀的市场VP可以通过“集客营销”（Inbound Marketing）让销售线索量翻番，你当然可以负担起他的薪资；如果销售团队为公司带来的销售额大于他们的开支，你当然也可以负担起这个团队的的开支；如果一次活动带来的效果大于活动投入，你能说你负担不起活动的开支吗？诸如此类。

你真正负担不起的是那些无法为你赚钱的人和事，除非你的公司规模已经相当大了。当公司的年营收达到100-200万美元之后，你便可以负担得起任何能为你赚钱的东西。这时每招到一位合适的优秀人才对你的公司来说都是一种增值，因为他们为你赚的钱肯定比你支付他们的薪资要高。

为何这么说？假如你公司的年营收为200万美元，下面为你简单算一笔账：

比如你招聘了一位优秀的销售VP，OTE（达标薪：基础工资+提成+奖金）一年30万。对于一位真正优秀的销售VP来说，一般情况下，他能在一年内将公司的销售额轻松提高20-50%，即使按照20%这个最低计算，20%也意味着40万的新增销售额（200万x 20%）。

当然，不光是销售VP，在其他岗位上招聘到真正优秀的人才同样能为公司带来增值，包括市场人员、销售人员、工程师、客户成功经理、客服等岗位。

正因如此，我在自己的公司里都会让各部门负责人尽管去招聘他们想招的任何人才，没有人员编制限制，也没有预算限制，只要确保招来的是真正优秀的人才就行。

当然，这么做还需要有一个前提：公司账面资金能确保公司正常运转12个月以上。毕竟，新招的人需要一定的时间才能完成订单、开发出产品功能、发起成功的营销活动等。

糟糕建议 第 3 条

「新增一个免费增值版本，或是新增一个超级便宜的版本」

这样的建议从来都是行不通的。如果免费增值版本能让公司取得成功，那么你早就有免费增值版本了。

这之所以行不通，是因为免费增值从来就不是一个进入市场的营销策略。免费几乎从来都不能为你带来让你物有所值的足够多的用户，便宜版本也不行。这么做只会极度消耗你的时间与资源。

糟糕建议 第 4 条 -

「我现在不需要市场VP」

如果你的公司有任何重复性业务的话，你当然需要一位市场VP。

不要招市场营销领域的新手，这样的人是无法为公司带来更多销售线索的。你要招的市场副总裁是能为公司带来更多销售线索和机会的人才。即使公司的MRR（月经常性收入）只有2万美元，也不要招聘新手，这只会浪费公司的宝贵时间和发展机遇。你需要的是真正称职能干的市场VP，他能为公司创造的新增营收是会超过他的薪资的。

据我观察，SaaS行业里有经验的创业老手和初次创业的人之间的一个很大不同就是他们招聘市场VP的时间，老手招市场VP的时间一般都比较早，而新手的招聘时间要晚很多。我发现，创始人很容易犯的错误就是招市场VP的时间太迟了。

一位优秀的市场VP对公司的贡献体现在以下几个方面：

不管你的销售线索多么少，他们都能让销售线索更好地进入销售漏斗，提高为数不多的宝贵销售线索的最终成单转化率。

优秀的市场VP能帮助你提高从每个销售线索哪里获得的订单额。在公司发展早期，从每条销售线索获得的订单额大大小非常重要，因为销售线索比较少，因此也就更为宝贵。

优秀的市场VP能为你带来更多销售线索。

除此之外，市场VP在产品定位和市场PR等方面也会发挥很大作用。

在招聘市场VP的时候，要尽早招聘。在公司有2个销售人员的时候，你就需要招聘一个市场VP了，招晚的话你便会错失很多发展时间和机遇。此外，一定不能降低招聘标准。千万不能招聘一个仅具备担任市场经理能力的人去做你的市场VP。

至于在创业早期如何吸引市场大牛加入你们公司，你就得学会更好地推销自己和公司。无论什么时候，作为创始人的你都要将自己至少20%的时间花在人才招聘上。

糟糕建议 第 5 条

「他们不是我们重要的竞争对手，我们在每一次交易中都能击败他们」

很高兴你成功赢得了一些订单，对于那些被竞争对手赢得的订单、而你压根都没参与的订单你作何感想呢？

不要低估任何发展速度和你一样快的竞争对手，即使他们目前的ARR（年经常性收入）只有100万美元。SaaS公司通常都是极快地复合增长，你要重点跟踪关注你输的概率，而不是赢的概率。

要多研究那些你没能获得的订单，而不是那些你已经拿到的订单。你从自己过往成功那里能学到的东西并不多，你真正需要做的是多研究如何赢得那些之前没能赢得甚至没参与过的订单。

糟糕建议 第 6 条

「招标书（RFP）太耗费时间精力了，就算做了可能也无法赢得订单」

如果这样的话，直接在一开始就放弃得了。

RFP本身就是真实企业交易中必不可少的一部分。所以不要被它困扰，要学着擅长它。招聘这方面的专业人才，专业的事让专业的人去做。切勿抱怨。

如果精心准备的前五份RFP都没能为你赢得任何订单，这可能会有些残酷，也会让你觉得这么做都是在浪费时间。但一旦你通过这种方式赢得了1份订单，那么你就能搞定2份订单、10份订单甚至更多。这时你会慢慢知道如何准备RFP才能更好地为你赢得订单

RFP不是为失败者而准备的，而是为成功者准备的。即使是最糟糕的情况，你依然是能从中学到一些东西。

糟糕建议之 第 7 条 

「销售线索有，问题肯定出在了销售团队身上」

其实并非如此。从理论上说可能是这样，但如果销售线索的质量很高的话，肯定会有一些销售线索能转化为订单的，销售额至少比上个季度和去年同期要高。

如果销售额出现了下降的问题，有两种情况：

第一种情况：公司本季度的净新增销售额和上季度相比有所增加，但没达到预定目标，这属于“营收软下降”问题（Soft Miss）。

第二种情况：公司本季度的新增销售额非但没达到目标，而且还没有上个季度多。这就属于“营收硬下降”（Hard Miss）问题了。

如果公司出现了上面的第二种情况中的“营收硬下降”问题。这时有问题的就不仅仅是销售团队了，市场团队的工作肯定也是有问题的。如果出现了这个问题，要敢于面对，想办法解决这两个团队遇到的问题。

最后分享一个SaaS领域的数学公式：

一支普通却始终如一的销售团队+更高质量的销售线索=平均从每条销售线索中获得的营收更高。

糟糕建议 第 8 条

「我们不需要技术VP和产品VP」

我敢肯定，如果你不给公司引进产品研发方面的大牛，公司在年营收（ARR）达到1000万美元之前肯定会碰壁。用Hacking的方法驱动增长固然很好，但Hacking无法规模化。

通常情况下，在公司年营收在100万-400万美元的时候，Hacker暂时能起到研发/产品副总裁的作用。每一家SaaS公司在年营收达到800万-1000万美元甚至更早时，这时就需要技术VP和产品VP，这些VP的职责涉及管理、招聘和职位规划等各个方面。一旦工作内容的复杂性到一定程度后，Hacker基本就无法胜任这样的工作了。

文中所说的9条最糟糕的SaaS建议，你中招了吗？如果中招了，请尽快改变，哪怕能改变其中的一点，你也会收到立竿见影的积极效果。

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